แผนธุรกิจกับการเริ่มต้น

Information
จาก http://cms.sme.go.th/cms/c/portal/layout?p_l_id=25.66
Click: เริ่มต้นธุรกิจ SMEs

เลือกธุรกิจให้ถูกดูจากอะไร

การแข่งขันของธุรกิจในหลายสาขาหรือหลายประเภทเริ่มทวีความรุนแรงมากขึ้นในปัจจุบัน ผู้ที่อ่อนแอกว่ามักจะอยู่ไม่รอดในอุตสาหกรรมหรือในธุรกิจนั้นๆ ทำให้ต้องมีการปิดตัวลง และมีผู้ประกอบการรายใหม่ๆเกิดขึ้นมาทดแทนต่อเนื่อง ดังนั้น ปัจจัยสำคัญที่ผู้ประกอบการควรพิจารณาอย่างละเอียดก่อนที่จะลงมือประกอบธุรกิจจริง คือ การให้ความสนใจในขั้นตอนการเลือกประเภทธุรกิจอย่างจริงจัง โดยต้องทราบได้ว่าธุรกิจใดบ้างเป็นธุรกิจที่น่าสนใจ น่าลงทุน และมีศักยภาพ ประเด็นที่ผู้ประกอบการอาจใช้พิจารณาร่วมด้วย อาทิเช่น ความต้องการสินค้าและบริการของตลาดเป็นอย่างไร การแข่งขันรุนแรงหรือไม่ สถานการณ์การเมือง สภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี รวมทั้งแนวโน้มการเติบโตในอนาคต ประเด็นต่างๆเหล่านี้ จะเป็นตัวช่วยให้ผู้ประกอบการตัดสินใจเลือกธุรกิจได้ง่ายขึ้นไม่มากก็น้อย


1.สภาพธุรกิจและการเมือง ณ ปัจจุบัน

การเปลี่ยนแปลงทางด้านธุรกิจและการเมือง ณ เวลานั้นๆ จะมีผลโดยตรงต่ออนาคตของธุรกิจ การเลือกธุรกิจจะต้องคำนึงว่า ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลในทางบวกหรือทางลบต่อธุรกิจที่ผู้ประกอบการกำลังมองหา เช่นในกรณีของการเจรจาเขตการค้าเสรี (FTA) จะส่งผลต่อธุรกิจบางประเภทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนเหล่านี้มีแนวโน้มจะมากขึ้นในอนาคต ผู้ประกอบการจะต้องนำมาพิจารณาว่าจะสามารถทำให้ธุรกิจเติบโตได้ในอนาคตหรือไม่!!

1.1 เศรษฐกิจไทย
1.2 ข้อมูลการนำเข้า-ส่งออกสินค้าที่สำคัญของไทย
1.3 ข้อมูลการค้าระหว่างประเทศ
1.4 ตลาดการเงิน
1.5 สถาบันการเงิน
1.6 ความเคลื่อนไหวทางธุรกิจ

2. คู่แข่งทางธุรกิจ

2.1 การสำรวจอุตสาหกรรมการผลิต พ.ศ.2546
2.2 ปริมาณการผลิต
2.3 ภาวะธุรกิจอุตสาหกรรม (รายเดือน รายไตรมาส รายปี-ธปท.)
2.4 อุตสาหกรรมการผลิต
2.5 ดัชนีอุตสาหกรรมการผลิต
2.6 ภาวะการผลิต
2.7 ผลพยากรณ์ผลผลิต
2.8 ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ

หมายเหตุ: การวิเคราะห์การแข่งขัน ควรพิจารณาใช้ 5 F Model ของ Michael E . Porter


3. การเติบโตของธุรกิจในระยะยาว

3.1 การวิเคราะห์ภาวะธุรกิจจากสถิติการจดทะเบียนตั้งใหม่และเลิก
3.2 เศรษฐวิเคราะห์ (KRC EconAnalysis)
3.3 การวิเคราะห์เศรษฐกิจ
3.4 ข้อมูลและสถิติสำหรับการประเมินวิเคราะห์เทียบเคียงศักยภาพการประกอบการ
3.5 รวมงานวิจัย
3.6 บทวิเคราะห์อุตสาหกรรม


4. วัดกำลังของตนเองก่อนเริ่มธุรกิจ

การจะดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้นั้น ควรมีการประเมินความพร้อมของผู้ประกอบการในหลายๆด้านก่อนที่จะเริ่มทำธุรกิจอย่างจริงจัง ประกอบด้วย ความพร้อมทางด้านร่างกายและจิตใจ การมีทักษะความรู้ ความชำนาญเฉพาะด้าน รวมทั้งคุณสมบัติ และบุคลิกลักษณะของการเป็นผู้ประกอบการที่ดี นอกจากนี้การมีเป้าหมายธุรกิจที่ชัดเจน จะส่งผลให้การประกอบธุรกิจก้าวเข้าสู่เส้นชัยได้อย่างมั่นใจ

4.1 ประเมินศักยภาพของตนเอง
การประเมินศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้สนใจลงทุนประกอบธุรกิจ SMEs มีความมั่นใจมากขึ้นก่อนลงมือทำธุรกิจจริง รวมทั้งเป็นการตรวจสอบความพร้อมในด้านต่างๆของผู้ประกอบการไปด้วยในตัว ทั้งนี้ แบบการประเมินจะประกอบไปด้วย การประเมินความพร้อมเพื่อเป็นผู้ประกอบการใหม่ แบบประเมินศักยภาพด้านบริหาร และหลักเกณฑ์การวิเคราะห์และข้อสรุปการประเมิน

4.1.1 ประเมินความพร้อมเพื่อจะเป็นผู้ประกอบการใหม่

4.1.1.1 การประเมินความพร้อมเบื้องต้น

(ทักษะ คุณสมบัติ บุคลิกลักษณะ)

4.1.1.2 การประเมินความพร้อมเบื้องต้น (แรงจูงใจและเป้าหมายชีวิต)
การเริ่มต้นธุรกิจส่วนตัวจากแรงจูงใจภายในที่สูง เป็นปัจจัยที่จะผลักดันให้สามารถฟันฝ่าอุปสรรคในการทำธุรกิจที่อาจจะประสบในอนาคต การประกอบธุรกิจด้วยตัวเองต้องอาศัยการพุ่งพาความสามารถและพลังใจของตัวเองเป็นอย่างมาก ไม่มีผู้บังคับบัญชาคอยชี้แนะ ผู้ประกอบการต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจที่ทำให้ตัดสินใจทำธุรกิจขนาดย่อมของตนเอง ซึ่งเหตุผลต่างๆที่มักจะถูกอ้างถึงมักจะประกอบด้วย

4.1.1.3 การประเมินความเสี่ยงสำหรับการเป็นผู้ประกอบการด้วยตนเอง
ผู้ที่ตัดสินใจเป็นผู้ประกอบการด้วยตนเอง ต้องพร้อมที่จะยอมรับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงต่างๆที่จะเกิดขึ้นตลอดเวลา เพราะต้องเผชิญกับการแข่งขันทางธุรกิจและไม่ได้มีหลักประกันในการได้รับกระแสรายได้ที่แน่นอน
ในแต่ละเดือนดังเช่นการเป็นลูกจ้างรับเงินเดือนประจำ ดังนั้นการตัดสินใจออกมาเริ่มต้นธุรกิจด้วยตนเองนั้น ผู้ประกอบการจะต้องมีการเตรียมตัวในเรื่องต่างๆอย่างเพียงพอเพื่อให้สามารถเริ่มต้นและดำเนินกิจการ
และเติบโตต่อไปได้อย่างยั่งยืน

4.1.1.4 การประเมินความพร้อมเบื้องต้น (แรงบัลดาลใจ)
การเลือกระหว่างเส้นทางของการเป็นลูกจ้างและการเป็นผู้ประกอบการด้วยตัวเอง เป็นสิ่งหนึ่งที่ผู้ประกอบการต้องตัดสินใจเป็นลำดับแรกๆ เพราะเส้นทางทั้งสองจะเป็นตัวกำหนดวิธีคิด วิธีทำงาน ความรับผิดชอบและภารกิจ รูปแบบการใช้ชีวิตและสังคมของท่านต่อไป สิ่งต่างๆเหล่านี้จะมีความแตกต่างอย่างชัดเจน นอกจากเป้าหมายในชีวิตแล้ว ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมักจะมีพลังใจที่แกร่งกล้า มีความเด็ดเดี่ยวซึ่งเป็นคุณสมบัติที่โดดเด่นเหนือบุคคลทั่วไป แรงบันดาลใจเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องมีในระดับสูงเพราะเป็นเสมือนเชื้อเพลิงที่คอยผลักดัน
ให้ฟันฝ่าอุปสรรคต่อไปอย่างไม่ย่อท้อ ตัวอย่างของแรงบันดาลใจสำหรับผู้ประกอบการได้แก่


4.1.2 ประเมินศักยภาพด้านการบริหาร

4.1.2.1 การประเมินกำหนดประเภทผู้ประกอบการ
ในการประกอบกิจการธุรกิจด้วยตนเอง ผู้ประกอบการมักจะนำรูปแบบในการดำเนินงาน และลักษณะนิสัยที่เคยชินของตนเองมาใช้ ซึ่งแต่ละคนก็จะมีลักษณะที่แตกต่างกันไป แต่โดยทั่วไปแล้วจะสามารถจัดกลุ่มผู้ประกอบการออกได้ตามลักษณะที่แสดงออกในการดำเนินงาน
ได้เป็น 4 ประเภทด้วยกัน แต่ละประเภทจะมีลักษณะเด่นเป็นเอกลักษณ์ของตนเอง ด้วยการปฏิบัติและลักษณะที่แตกต่างกันนี้ เส้นทางหรือวิถีสู่ความสำเร็จแห่งอาชีพก็จะแตกต่างกันไป การเข้าใจถึงความเป็นผู้ประกอบในประเภทใดนั้นจากคุณสมบัติที่มีอยู่ในตนเอง

4.1.2.2 การประเมินทักษะทางการบริหาร
การจะประสบความสำเร็จในดารประกอบธุรกิจด้วยตัวเองนั้น นอกจากความพร้อมในเบื้องต้นจากคุณสมบัติเฉพาะตัวที่เรียกได้ว่าเป็นพรสวรรค์ที่ได้มาแต่กำเนิด
หรือแรงผลักดันจากภายในที่เปรียบเสมือนพลังที่สถิตอยู่ในตัวผู้ประกอบการที่โดดเด่นกว่าบุคคลทั่วไปแล้ว ปัจจัยประกอบอื่นๆก็มีความสำคัญอย่างมากด้วยเช่นกัน การมีสายสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลต่างๆในสังคม ความรู้ความสามารถและทักษะในธุรกิจที่คิดวางแผนจะเข้าไปประกอบการ เป็นตัวอย่างส่วนหนึ่งของปัจจัยเหล่านั้น

4.1.2.3 การประเมินด้านการพัฒนาตนเอง
มีคำกล่าวที่ว่า “หากท่านหยุดนิ่งอยู่กับที่ เท่ากับว่าท่านล้าหลังผู้อื่นแล้วโดยไม่รู้ตัว” คำกล่าวนี้มิเพียงแต่จะเป็นจริงในทางธุรกิจหากยังเป็นจริงสำหรับปัจเจกบุคคลด้วย ผู้ที่ประสบผลสำเร็จทั้งหลายมักจะมีคติประจำใจในการปฏิบัติงานหรือการดำเนินชีวิตที่ว่า “วันนี้จะต้องทำได้ดีกว่าเมื่อวาน และพรุ่งนี้จะต้องทำได้ดีกว่าวันนี้” นี่คือปรัชญาสำคัญข้อหนึ่งของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นผู้ซึ่งต้องการจะเป็นผู้ประกอบการธุรกิจของตนเองที่ประสบผลสำเร็จ จะละเลยการ
พัฒนาตนเองไม่ได้ เพราะนั่นคือหนทางแห่งการสร้างความเจริญให้กับการปฏิบัติงาน และจิตใจ


5. คุณสมบัติของผู้ประกอบการพึงมี

5.1 ความคิดสร้างสรรค์
5.2 โจมตีหลักการเจรจาแบบ win-win
5.3 การแก้ปัญหาและตัดสินใจ
5.4 การประสานงานวิธีการบริหารจัดการที่ถูกลืม
5.5 เดอโบโน: แนวความคิดใหม่เพื่อเตรียมรับสหัสวรรษใหม่ หรือขายหมวกใบเก่า ๆ กันแน่?
5.6 เทคนิคการนำเสนองาน
5.7 เทคนิคการเจรจาต่อรอง: ทักษะสำคัญที่ผู้ประกอบ SMEs ต้องมี
5.8 ผู้บริหาร' ชี้ MBA ในแบบที่องค์กรต้องการ
5.9 ไปรอด ไปโลด : สูตรความพร้อมสร้างผู้ประกอบการมืออาชีพ
5.10 ความพร้อมของผู้ประกอบการ

6.ศึกษาธุรกิจที่เลือก

6.1 5 กรณี ศึกษาธุรกิจ เฉือนคมการตลาด

ความเชื่อที่ว่า “ผู้ที่เป็นเจ้าตลาด ย่อมเป็นผู้ได้เปรียบกว่าผู้มาทีหลัง” อาจไม่ได้ผลเสมอไปบนสมรภูมิการแข่งขันในโลกธุรกิจ เมื่อวันนี้เบอร์รองกำลังประสบชัยชนะ หากรู้จักนำข้อผิดพลาดจากผู้นำตลาดมาเป็นฐานข้อมูลเพื่อปรับปรุงและแก้ไขก่อนที่จะออกผลิตภัณฑ์
ลงสู่ตลาด ดังเช่นกรณี เป๊ปซี่, เบียร์สิงห์, เอเซอร์, ไทยประกัน และ บล.ไทยพาณิชย์

ความได้เปรียบและประโยชน์ที่ผู้ตามในตลาดน่าจะได้รับมีอยู่หลายประการ โดยเฉพาะการฉวยโอกาสทางการตลาดที่มีผู้สร้างไว้ หากผู้นำในตลาดคือ ธุรกิจที่ทุ่มเงินของตนไปในกิจกรรมบางอย่าง อาทิ การวิจัยผู้บริโภค การให้ความรู้และพัฒนาสินค้า แต่การลงทุนเหล่านี้ จะสูญเปล่าทันที ถ้าคู่แข่งที่อยู่ในฐานะเบอร์รองหรือผู้ที่เข้ามาที่หลังฉกฉวยสินทรัพย์จากการบุกเบิกไปเป็นของตัวเอง

แน่นอนว่า เบอร์รองเหล่านี้ย่อมมีข้อมูลประกอบในการตัดสินใจมากกว่า อีกทั้งยังสามารถเลียนแบบวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุดของเบอร์ 1 เพื่อออกสินค้าให้เหนือกว่าคู่แข่งที่ครองตลาดนั้นๆ ได้อย่างสมบูรณ์แบบ

“บิสิเนสไทย” ฉบับนี้ ยกกรณีศึกษา 5 กลุ่มธุรกิจ ซึ่งประกอบด้วย ธุรกิจเครื่องดื่มน้ำอัดลมคือ โค้ก-เป๊ปซี่, เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ เบียร์ช้าง-เบียร์สิงห์, ไอที เอชพี-เอเซอร์, ธุรกิจบริษัทหลักทรัพย์ (บล.) บล.เอเซียพลัส (ASP) บล.ไทยพาณิชย์ (SCBS), ธุรกิจประกันชีวิต เอไอเอ-ไทยประกัน ที่สะท้อนให้เห็น ถึงแนวทางในการเลือกกลยุทธ์เข้าสู่ตลาดให้เหมาะสม จนสามารถกลายมาเป็น “ผู้นำ” ตลาดรายใหม่ได้อย่างงดงาม

ชัยชนะของเป๊ปซี่
แต่ไหนแต่ไรมา ไม่เคยได้ยินเลยว่าเป๊ปซี่ (Pepsi) จะมีโอกาสแซงหน้าโค้ก (Coke) เอาเพียงแค่ใกล้เคียงก็ยากเสียแล้ว สำหรับในโลกน้ำดำ ไม่มีใครอาจหาญเทียบโค้ก เป๊ปซี่เองก็รู้ จึงใช้ Gimmick ทางการตลาดต่างๆ ออกมาสู้ทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น Music Marketing หรือ Sports Marketing ก่อนที่จะพบว่าอย่างดีก็เป็นได้แค่ที่สอง

อย่างไรก็ตาม สถานภาพที่สองของเป๊ปซี่นั้น กลับเป็นผลดีต่อเป๊ปซี่ เพราะทำให้เป๊ปซี่ไม่ดันทุรังที่เอาชนะโค้กในตลาดน้ำดำอีกต่อไป แต่เป๊ปซี่แสวงหา “วิถี” ใหม่ซึ่งแตกต่างจากโค้ก

ทว่าประวัติศาสตร์ 112 ปีของแชมป์เก่าได้ถูกทำลายเสียแล้ว เกิดอะไรขึ้นกันแน่? ทั้งที่ในอดีตมูลค่าตลาดของโค้ก เคยมากกว่าเป๊ปซี่ ถึง 2-3 เท่า

สัญญาณนั้นได้ส่งมานานพอสมควรแล้ว หลายปีที่ผ่านมาในตลาดโลกเป๊ปซี่ มีอัตราการเติบโตที่สูงกว่าโค้ก มาตลอด ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เป๊ปซี่ โต 7.8% ขณะที่โค้ก เติบโตเพียง 2.4%

ไม่ใช่แค่ตลาดในประเทศไทยเท่านั้น แต่ดูเหมือนในตลาดโลก บัลลังก์แชมป์ของโค้ก ได้ถูกโค่นลงแล้วโดยคู่แข่งตลอดกาลอย่าง เป๊ปซี่ เมื่อเดือนธันวาคม 48 ที่ผ่านมา ตัวชี้ขาดตัดสินคือ “มูลค่าตลาดของหุ้น” (Market Capitalization) ณ วันนั้น มูลค่าตลาดของเป๊ปซี่ ทะยานขึ้นไปที่ 98.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ ส่วนโค้กนั้นลดลง มาเหลือ 97.9 พันล้านเหรียญสหรัฐทั้งที่ในอดีตมูลค่า ตลาดของ Coke เคยมากกว่า Pepsi ถึง 2-3 เท่า

คงไม่มีใครคัดค้านว่า “น้ำอัดลม” (carbonated drink) กำลังอยู่ในเทรนด์ขาลง ผู้บริโภคเริ่มสนใจสุขภาพมากขึ้น บริโภคน้ำอัดลม (ซึ่งเป็นผลร้ายต่อร่างกาย) ลดลง หันไปดื่มน้ำเปล่า เครื่องดื่มสำหรับนักกีฬา และเครื่องดื่มชูกำลังมากขึ้น

ย้อนกลับไปเมื่อ 3-4 ปีก่อน บริษัทเสริมสุข จำกัด มหาชน ผู้ปั้นเป๊ปซี่ไทยให้แรงแซงหน้าโค้กเพียงแค่ 4-5 ประเทศในโลก และเป็น 1 ใน 3 ประเทศหลักในเอเชียที่บริษัทแม่สนับสนุนเต็มที่ แถมยังได้รับเลือกเป็นผู้ผลิตและจัดจำหน่ายยอดเยี่ยมสองปีซ้อนในปี 2538 และ 2545 ด้วยนโยบาย “ไม่ปล่อยโอกาสให้หลุดลอย’ โดยการเพิ่มสินค้าในกลุ่มน็อนคาร์บอเนต และไม่เคยกังวลกับการดื่มน้ำอัดลมที่ลดลง

จนถึงวันนี้ ดูเหมือนเป๊ปซี่จะทิ้งห่างโค้กมากขึ้น เมื่อดูจากมูลค่าตลาดรวมล่าสุด ประมาณ 3 หมื่นกว่าล้านบาท โค้กมีส่วนแบ่งตลาดอยู่เพียง 37% เท่านั้น ที่เหลืออีก 63% เป็นมาร์เก็ตแชร์ของเป็บซี่

“เสริมสุข” พาเป๊ปซี่เดินบนเส้นทางของ “นวัตกรรม” ภายใต้กลยุทธ์ In&Out ด้วยการเพิ่มรสชาติที่แปลกใหม่ ใส่ความตื่นเต้น แม้กระทั่งเปลี่ยนสีล่อใจให้คนรุ่นใหม่หวนกลับมาดื่มและไม่ลืมรสชาติน้ำอัดลม ขณะที่โค้กยืนอยู่บนปรัชญาความคลาสสิกแห่ง Coca Cola ไม่แตะต้องน้ำดำ แต่ขับเคลื่อนไปพร้อมการแตกไลน์สินค้าใหม่

นายชาลี จิตจรุงพร ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัทเป๊ปซี่ (ไทย) เทรดดิ้ง จำกัด ได้อธิบายความหมาย ของนำกลยุทธ์ In&Out ไว้ว่า “หมายถึงการสร้างโปรดักต์ ใหม่ๆ บนฐานของน้ำดำ เพื่อสร้างสีสันให้ตลาด แต่สินค้า ใหม่เหล่านี้จะไม่อยู่คงทน หลังจากเข้ามาสร้างความแปลกใหม่ในช่วงหนึ่ง (In) จากนั้น ก็จะออกไป (out)”

เป๊ปซี่แม็กซ์, เป๊ปซี่ทวิสต์, เป๊ปซี่บลู, เป๊ปซี่ไฟร์, เป๊ปซี่ไอซ์ และเป๊ปซี่ลาเต้ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของกลยุทธ์ In&Out

จะเห็นได้ว่า “เกม” ของบริษัทเสริมสุข เจ้าของแบรนด์เป๊ปซี่ในเมืองไทย ยังคงใช้ “เป๊ปซี่” เป็นฐานหลัก และนำนวัตกรรมมาต่อยอด เพื่อเพิ่มทางเลือกที่สดใหม่ให้ผู้บริโภค ขณะที่การแตกไลน์ไปผลิตเครื่องดื่มครบวงจรหรือก้าวข้ามไปยังเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพในกลุ่มนันคาร์บอเนต กลับเดินไปอย่างเชื่องช้า แต่ก็ได้ผล

โคคา-โคลา (ประเทศไทย) ตกผลึกแล้วว่าจะต้องเปิดแนวรบใหม่ โดยกระโจนเข้าสู่เครื่องดื่มในเซ็กเมนต์น็อนคาร์บอเนต หรือไม่อัดลม โดยการสร้างสินค้าใหม่ในแต่ละสายรองรับไลฟ์สไตล์ใหม่ โดยไม่ไปแตะต้อง “น้ำดำ” เช่นที่เป๊ปซี่ทำ

“ในช่วงที่มีเครื่องดื่มใหม่ๆ เข้ามา เราไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงของโค้กเลย เพราะโค้กเคยมีบทเรียนจากโค้กคลาสสิกในสหรัฐฯ มาแล้ว โค้กจึงไม่เข้าไปเปลี่ยนบุคลิกหรือรสชาติสินค้าดั้งเดิม” ผู้บริหารบริษัทโคคา-โคลา ประเทศไทย รายหนึ่งกล่าวยอมรับ

โค้กเดินอยู่บนการพัฒนา ‘สินค้าใหม่’ ตามการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค ทั้งรสชาติใหม่ แบรนด์ใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากพฤติกรรมคนไทยล้วนๆ

ถ้านับตั้งแต่ปี 2545 ช่วงเวลาเดียวกันที่เป๊ปซี่ใส่นวัตกรรมลงในน้ำดำ แต่ค่ายโค้กหันไปที่น้ำสีแฟนต้า ด้วยการใส่สีสันและความแปลกใหม่ เช่น แฟนต้าลิ้นจี่, สับปะรด,มะนาว, หรือน้ำผลไม้คูล ที่นำมาจากประเทศญี่ปุ่น, ชาเนสที,มิกเซอร์ “ชเวปส์”, อไลฟ์, ชิเซน พลัสเป็นต้น หากทว่า ผู้บริหารของโค้กไทยกำลังจะกลับมา “ปวดหัว” อีกรอบ เมื่อเป๊ปซี่ กำลังกลับมาสู่เกมที่ถนัดกับกลยุทธ์
“Free Rider Strategy” หรือ Ambush Marketing ในบทบาทของการเป็น “ผู้สนับสนุนแอบแฝง” เมื่อมหกรรมกาแข่งขันฟุตบอลโลก ครั้งที่ 18 เกิดขึ้น แม้ว่าโค้กจะผูกขาดการเป็นสปอนเซอร์ฟุตบอลโลกมาโดยตลอดก็ตาม

เวิลด์คัพ ช่วงปี 2002 ยืนยันความสำเร็จได้ดีถึงกลยุทธ์นี้ของเป๊ปซี่ ครั้งนั้น เป๊ปซี่ ได้สู้กับโค้ก ด้วย แคมเปญ “ดื่มเป๊ปซี่ สนุกกับเป๊ปซี่ พาส ซอคเกอร์” และแคมเปญ “โตเกียว 2002” ซึ่งเป็นการหลบเลี่ยงวลี “โคเรีย-เจแปน 2002” ที่ฟีฟ่าจดลิขสิทธิ์ไว้ได้อย่างชาญฉลาด จนสามารถช่วงชิงกับภาพลักษณ์บอลโลกมาได้ โดยไม่ต้องเสียเงินกับการเป็นสปอนเซอร์แม้แต่บาทเดียว

“เป๊ปซี่” อาศัยกลยุทธ์ลักษณะนี้ทุกครั้งที่มีมหกรรมกีฬารายการใหญ่เพื่อช่วงชิงความสนใจก่อนใครเพื่อน โดยเฉพาะลูกเล่นเดิมๆ ด้วยการใช้นักเตะแข้งทองนามกระเดื่องของทีมชาติต่างๆ ที่เป๊ปซี่เป็นสปอนเซอร์ให้ อาทิ โรนัญดินโญ่, เดวิด เบ็กแฮม, แฟรงก์ แลมพาร์ด ฯลฯ มาเป็นตัวชูโรง พร้อมๆ กับยิงโฆษณาที่มีดาราแข้งทองเหล่านี้เป็นผู้แสดง ชื่อชุด Pepsifest แน่นอนว่า มหกรรมฟุตบอลโลก 2006 ครั้งนี้

สำหรับ “โค้ก” ที่เป็นสปอนเซอร์หลัก ก็ต้อง “ปาดเหงื่อ” กับลูกเล่น “ขโมยซีน” ของเป๊ปซี่อีกครั้ง แม้ว่าครั้งนี้ โค้กจะเตรียมตัวมาดี ทั้งแคมเปญและโปรโมชัน ที่อัดฉีดงบไปถึง 900 ล้านบาทให้ดูดีกว่าคู่แข่ง รวมถึงการตอกย้ำ “อภิสิทธิ์” ที่มีอยู่ให้เหนือล้ำกว่าเป๊ปซี่ ก็ตามที

ที่สำคัญ ชาลีผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดเป๊ปซี่- โคล่า (ไทย)เชื่อว่า การใช้นักเตะระดับโลกเป็นตัวชูในครั้งนี้จะทำให้ ยอดขายเป๊ปซี่โตอีก 10% ใน 3 เดือนข้างหน้า

เอเซอร์แซงโค้ง
เป็นที่รู้กันดีว่าวงการไอทีไทยเป็นตลาดที่มีความเคลื่อนไหวและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วต่อเนื่องตลอดเวลา โดยเฉพาะในเรื่องของเทคโนโลยี แต่สิ่งหนึ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนก็คือ การแข่งขันของคู่มวยระหว่าง

“เอเซอร์” และ “เอชพี” ที่ต่างขับเคี่ยวกันมาตลอดกาลย้อนกลับไปเมื่อไตรมาส 4 ปี 2547 เป็นช่วงเวลาที่จ้าวตลาดอย่าง “เอชพี” ยังคงความแรงด้วยส่วนแบ่งการตลาดสูงถึง 24% ขณะที่ “เอเซอร์” นั้นไล่บี้ติดมาด้วยตัวเลขส่วนแบ่งตลาดที่ 23% กระทั่งเข้าสู่ไตรมาส 1 ปี 2548 ต่อเนื่องถึงไตรมาส 4 หลังสปีดเต็มตัวด้วยการอัดแคมเปญการตลาดอย่างหนัก ตลาดโน้ตบุ๊กไทยก็เข้าสู่จุดเปลี่ยนอีกครั้ง เมื่อส่วนแบ่งตลาดของเอเซอร์ขยับตัวพุ่งขึ้นเป็น 42% จากตัวเลขมูลค่าตลาดรวม 400,000 เครื่อง ขณะทีเอชพีกลับพลาดท่าร่วงหล่นลงไปอยู่อันดับ 2 โดยมีส่วนแบ่งตลาดลดลงเหลือ 20% เท่านั้น

สำหรับปัจจัยหลักที่ทำให้เอเซอร์สามารถขยับข้ามขึ้นสู่เบอร์หนึ่งในตลาดได้นั้น นายนิธิพัทธ์ ประวีณวงศ์วุฒิ ผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัทเอเซอร์ คอมพิวเตอร์ จำกัด ให้เหตุผลว่า มาจากกลยุทธ์เอสเอชไอพี (S-H-I-P) ซึ่งมาจากคำว่า (Speed) ความเร็ว ในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า HIP ความทันสมัย สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างอินเทรนด์ ล้ำสมัย รวมไปถึง Integrationการผสมผสานเทคโนโลยี ซึ่งมาพร้อมกับความร่วมมือกับพันธมิตร Partnership จัดกิจกรรมส่งเสริมการตลาดมากขึ้น โดยเอเซอร์จะใช้งบประมาณกว่า 180 ล้านบาท ในการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย

อีกทั้งยังมีการทุ่มทุนอีกกว่า 30 ล้านบาท เพื่อขยายศูนย์บริการ พร้อมกับวางระบบไอทีและระบบลูกค้าสัมพันธ์ ตลอดจนจุดให้บริการแบบ ดร็อป พอยท์บนสถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส และบริการแบบส่งตรงถึงบ้าน (Delivery) ที่รับเครื่องจากบ้านมาส่งซ่อมและนำกลับไปส่งคืนให้ลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นส่วนช่วย ผลักดันให้เอเซอร์ประสบความสำเร็จ

สำหรับเป้าหมายของเอเซอร์ในปี 2549 คือการรักษาบังลังก์แชมป์ความเป็นที่หนึ่งในตลาดไว้ให้ได้ โดยนายนิธิทธ์ บอกว่า หนึ่งในแนวทางการตลาดที่เอเซอร์ให้ความสำคัญอย่างมากก็คือ การมุ่งเน้นนำเสนอโซลูชันอินโฟเทนเมนต์ให้กับลูกค้าเป็นหลักจากภาพลักษณ์ที่ผ่านมาเป็นเพียง
ผู้ทำตลาดฮาร์ดแวร์หรือตัวเครื่องเป็นหลักด้วยการนำจุดแข็งในเรื่องโปรดักต์มาบวกเข้ากับการ
มองหาพาร์ทเนอร์ที่มีประสบการณ์ด้วยเอ็นเทอร์เทนเมนต์เพื่อนำเสนอโปรดักต์สู่ตลาดกลุ่มเป้าหมาย

ตัวอย่างเช่นการผนึกกำลังกับค่ายอาร์.เอส. แจก RTD Card บรรจุมิวสิกวิดีโอเพลงสุดฮิต และภาพคอนเสิร์ตจากศิลปินชั้นนำค่ายอาร์.เอส.กับลูกค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์เอเซอร์ เป็นต้น

ฟากเจ้าตลาดเดิมอย่างเอชพี แม้จะมีส่วนแบ่งการตลาดลดลงในปีที่ผ่านมาแต่ก็มีความเคลื่อนไหวเพื่อเตรียมรับมืออย่างต่อเนื่องเช่นกัน โดยกลยุทธ์ที่เอชพีให้ความสำคัญมากๆ ก็คือ Blue Ocean หรือการมองหาโอกาสใหม่ๆ ในตลาดเพิ่มเติมด้วยจุดแข็งของผลิตภัณฑ์ และเสริมด้วยกิจกรรมการตลาดในทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็น Above the line และ Below the lineแต่จะไม่มุ่งเน้นไปที่ตลาดที่มีการแข่งขันกันสูงอยู่แล้วเพียงอย่างเดียว เพราะเอชพีมองว่า ตลาดโน้ตบุ๊กนั้นเป็นตลาดที่มีลูกค้าหลากหลายเซ็กเมนต์ อีกทั้งจากการผลสำรวจที่ทาง GFK ทำกับผู้ค้าทุกราย ในตลาด ก็พบว่าพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภคปัจจุบันไม่ได้มองเรื่องราคาเป็นปัจจัยหลักเพียงอย่างเดียว แต่คำนึงถึประสิทธิภาพการใช้งานที่เหมาะสมด้วย

ด้วยแนวทางการมองหาตลาดใหม่ๆ นี้เอง ทำให้นายปวิณวรพฤกษ์ ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาการตลาด ผลิตภัณฑ์โน้ตบุ๊ก บริษัทฮิวเลตต์-แพคการ์ด (ประเทศไทย) จำกัด เชื่อมั่นว่าจะสร้างการเติบโตให้กับเอชพี กลับมาแข็งแกร่งอีกครั้ง เพราะถึงแม้จะเป็นตลาดใหม่ ที่มีฐานลูกค้าไม่มากนัก แต่ก็เป็นตลาดที่เอชพีเชื่อมั่น ว่ามีโอกาสเติบโตสูงในอนาคต อย่างเช่นตลาดโมบายล์ เอ็นเตอร์เทนเมนต์ และเมื่อถึงวันนั้นโอกาสที่เอชพีจะกลับมาครองส่วนแบ่งการตลาดย่อมไม่ใช่เรื่องยาก

การกลับมาของราชสีห์
และแล้ว...!!! 8 ปีที่รอคอยของตระกูล “ภิรมย์ภักดี”เจ้าธุรกิจเบียร์ในตระกูล “สิงห์” ก็มาถึง เมื่อกองทัพเบียร์ในเครือ กำลังจะทวงบัลลังก์ “เบอร์1” จากความพ่ายแพ้ในสงครามฟองเบียร์ ที่เคยผูกขาดด้วยส่วนแบ่งการตลาด 90% มากว่า 60 ปี ให้กับ“ช้าง”

วันนี้ “สิงห์”เริ่มเห็นสัญญาณ “ล้างตา” เมื่อส่วนแบ่งการตลาดทุกแบรนด์ในเครือสิงห์คอร์ปอเรชั่นในปี 2548 ขึ้นมาอยู่ที่ 44% ขณะที่เบียร์ช้างอยู่ที่ 46% โดยเฉพาะเบียร์ลีโอเข้ามาช่วยจนได้แชร์ล่าสุด 25% ส่วนสิงห์กระเตื้องขึ้นเป็น 19% รวมแล้วมีมาร์เก็ตแชร์ 44% จี้ติดเบียร์ช้างที่มีส่วนแบ่งการตลาด 46%

นับแต่เบียร์ช้างทะยานขึ้นเป็นเบอร์ 1ในตลาดเบียร์ในปี 2540 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 60% และขึ้นสู่จุดสูงสุด 70% ในปี 2545 อาณาจักรธุรกิจน้ำเมาของเจริญ สิริวัฒนภักดี ในวันนี้ ไม่ต่างอะไรจากสภาพ “ช้างติดหล่ม” ยอดรายได้จากการขายเบียร์ ซึ่งเป็นสินค้ารากแก้ว 1 ใน 2 เสาหลักของธุรกิจ ในเครือ บมจ.ไทยเบฟเวอเรจ ในรอบ 5 ปีที่ผ่านมา เริ่มปรากฏร่องรอยการถดถอยยอดขาย โดยเฉพาะในช่วงปี 2547 ที่เจริญเตรียมแต่งตัวเข้าตลาดทุน

จากปริมาณยอดขาย 10,764,000 เฮกโตลิตร ในปี 2546 ลดลงเหลือ 9,774,000 เฮกโตลิตร ในปี 2547 หรือมีส่วนแบ่งตลาดหดลง จากเดิมมีแชร์ 68.2% ในปี 2546 มาอยู่ที่ 60.4% ในปี 2547 และ 55% ในปี 2548 จากมูลค่าตลาดรวมทั้งสิ้น 8.2 หมื่นล้านบาท

ล่าสุดจากการรายงานของกรมสรรพสามิต พบว่า ในเดือนกุมภาพันธ์ 2549 ที่ผ่านมา เบียร์ช้างมีส่วนแบ่งตลาด 47.1% ขณะที่เบียร์สิงห์ มีส่วนแบ่งตลาด 46.8% จากมูลค่าตลาดรวม 9.2 หมื่นล้านบาท

กลยุทธ์ “พอร์ต ฟอลิโอ บริวเวอรี่” หรือ การก้าวไปสู่ผู้ผลิตเบียร์หลายแบรนด์ให้ครอบคลุมทุกตลาดของบุญรอด ทั้งที่เป็นซับแบรนด์ และไฟติ้งแบรนด์ อาทิ ลีโอ, ไทเบียร์, คลอสเตอร์, มิทไวด้า, สิงห์ 70 ปี จนครอบคลุมทุกตลาด ทั้งระดับพรีเมียม สแตนดาร์ด และอีโคโนมี กำลังแสดงผล

ลีโอ เป็นตัวอย่างที่ดี ถึงการแตกซับแบรนด์ครั้งแรก เมื่อสิงห์ซึ่งเป็นแบรนด์หลักต้องเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับเบียร์ช้าง ผลลัพธ์ที่ได้กับเกินคาด เพราะลีโอมาพร้อมกับกลุ่มเป้าหมายใหม่ และโอกาสใหม่ของบุญรอดฯ ที่ค้นพบตลาดที่ชื่นชอบเบียร์รสชาติอ่อนนุ่ม

นายสันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทบุญรอดสิงห์ ประกาศอย่างชัดเจน ที่จะหวนคืนสู่ตำแหน่งผู้นำเบียร์อีกครั้งในปี 2549 โดยตั้งเป้าหมายไต่ระดับมาร์เก็ตแชร์ให้ขึ้นไปถึง 49% ซึ่งมีน้องใหม่อย่าง “สิงห์ไลท์” เป็น “จิ๊กซอว์” ชิ้นสำคัญ ที่จะทำให้ “สิงห์” ก้าวสู่ตำแหน่ง “ผู้นำ” อย่างเต็มตัวอีกครั้ง

“การทำตลาดสิงห์ไลท์บริษัทจะใช้กลยุทธ์ราคา ซึ่งได้ตั้งราคาต่ำกว่าคู่แข่งช้างไลท์ 5 บาท ช่วงแรกจะมี
2 บรรจุภัณฑ์ให้เลือก คือ แบบขวดขนาด 330 มล.ราคาขายปลีก 20 บาท แต่ราคาขายส่ง 455 บาทต่อกล่อง (24 ขวด) ส่วนบรรจุภัณฑ์กระป๋องขนาด 330 มล.ราคาปลีก 20 บาท และราคาขายส่ง 330 มล.มล. ราคา 455 บาทต่อถาด (24 กระป๋อง) หลังจากนั้นช่วงกลางปีจะมีขนาดใหญ่ออกมาวางจำหน่าย และถ้าเป็นเบียร์สด 1 ถังขนาด 30 ลิตร ราคา 1,175 บาท” นายปิติ ภิรมย์ภักดี ผู้จัดการฝ่ายโฆษณา บริษัทสิงห์คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายเบียร์สิงห์ และสิงห์ไลท์ อธิบาย

ยุทธศาสตร์ของบุญรอดในปีนี้ จะใช้ลีโอและสิงห์ไลท์ เป็นตัวเดินเกม ลีโอ ซึ่งจะใช้ Sexy Leo Girl ที่ชนะการประกวด 7 Sexy Leo Girls เป็นอีเวนท์สร้างสีสัน ที่จะมีทั้งหนังโฆษณาและการทำกิจกรรมโรดโชว์ไปตามที่ต่างๆ และเมื่อจบจากเซ็กซี่ลีโอเกิร์ล ก็จะมีการจัดประกวดครั้งที่ 2 อีก และก็จะหมุนในลักษณะนี้ไปเรื่อยๆ

ขณะที่สิงห์ไลท์ หลังจากที่นำผู้ชนะในแคมเปญสิงห์ไลท์ เดอะนอร์ธโพลชาเลนจ์ ไปพิชิตขั้วโลกเหนือกลับมาก็จะมีกิจกรรมตามมาอีกเป็นระลอกๆ และหลากหลายรูปแบบ ส่วนสิงห์ที่เป็นแบรนด์หลักก็จะยังมีความเคลื่อนไหวเหมือนที่ผ่านๆ มาอย่างต่อเนื่องเช่นกัน แต่อาจจะดูไม่หวือหวาเหมือนลีโอและสิงห์ไลท์ หากแต่นายสมชัย สุทธิกุลพานิช รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัทไทยเบฟเวอเรจ มาร์เก็ตติ้ง จำกัด ผู้ดูแลด้านการตลาดเบียร์ช้าง กลับมองปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นของค่ายบุญรอดว่า เป็นเกมสร้างภาพเพื่อปลุกปลอบขวัญและกำลังใจของผู้บริหารเบียร์สิงห์

“ไม่มีความเป็นไปได้ เป็นเพียงการสร้างจิตวิทยาให้กับองค์กร ให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ฮึกเหิม ต่างฝ่ายต้องทำหน้าที่ให้ดีที่สุดเท่านั้น”

แผนของเบียร์ช้างในปีนี้ คือ การเตรียมนโยบาย “Premiumization” เพื่อยกระดับสู่เบียร์พรีเมียมขวดเขียวด้วย “ช้างไลท์” (Chang Light) ที่มีปริมาณแอลกอฮอล์ที่ 4.2% รวมถึงการขยับตัวครั้งสำคัญที่ทุกคนจับตาก็คือ “กลยุทธ์สปอร์ตมาร์เก็ตติ้ง” ที่ส่งผ่านการอีเวนท์ถ่ายทอดสดมหกรรมเวิลด์คัพ 2006 ของบริษัททศภาค จำกัด

เฉพาะกิจกรรมฟุตบอลโลกครั้งนี้เบียร์ช้างได้ทุ่มงบมากกว่า 80 ล้านบาท ทั้งกิจกรรมและหนังโฆษณาเพื่อเปิดตัวแคมเปญฟุตบอลโลกใหญ่ อีกทั้งยังได้จัดเบียร์การ์เด้นขึ้นทั่วประเทศ ซึ่งเป็นครั้งแรกที่เบียร์ช้างทำเบียร์การ์เด้นในช่วงการแข่งขันฟุตบอลโลก

นอกจากนี้ยังได้จัดกิจกรรมร่วมกับทางร้านค้าทั่วไป สถานบันเทิง ผับ บาร์ โรงแรมต่างๆ ที่สนใจจะเข้าร่วมกับเบียร์ช้าง โดยมีเงื่อนไขจะต้องจำหน่ายเบียร์ช้าง ขณะที่รูปแบบของกิจกรรมก็จะแตกต่างกันไปตามแต่ละพื้นที่ ทั้งนี้คาดว่าในช่วงการแข่งขันฟุตบอลโลกรูปแบบของสถานบันเทิงสปอร์ตบาร์จะเกิดขึ้นมาก โดยบริษัทฯ ตั้งเป้าว่ารายได้จากการจัดกิจกรรมจะประมาณ 10-20% รายได้รวมทั้งหมด

สมชัย มั่นใจว่ากลยุทธ์สปอร์ตมาร์เก็ตติ้งนี้จะทำให้ช้างยังคงทิ้งห่างค่ายสิงห์ได้อีก หลังจากที่พวกเขาเคยทำสำเร็จมาแล้ว ในช่วง 4 ที่ผ่านมา ในครั้งนั้นส่วนแบ่งตลาดของช้างพุ่งทะลุไปถึง 70%

“บล.ไทยพาณิชย์”ผู้ท้าชิงคนใหม่
ขณะที่โฉมหน้า “ผู้ท้าชิงเบอร์ 1” ในอุตสาหกรรมหลักทรัพย์ของกลุ่มบริษัทหลักทรัพย์ (บล.) ต้องเปลี่ยนไป !!!

เมื่อตัวเลขส่วนแบ่งตลาด (มาร์เก็ตแชร์) ไตรมาส 1 ประจำปี 2549 ของ “บล.เอเซียพลัส” (ASP) ในฐานะ “เบอร์ 2” ถูก “บล.ไทยพาณิชย์” (SCBS) ซึ่งเป็นโบรกเกอร์ที่มีธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) (SCB) ถือหุ้นใหญ่เบียดแซงขึ้นไปขย่มบัลลังก์ “แชมป์” อย่าง “บล.กิมเอ็ง” (KEST) ที่มีกลุ่มทุนสิงคโปร์ KIM ENG HOLDINGS ถือหุ้นใหญ่อันดับ 1 ด้วยส่วนแบ่งตลาด 7.35% หลังจากที่ช่วงเดียวกันของปีก่อนบล.ไทยพาณิชย์ สามารถเก็บเกี่ยวส่วนแบ่งตลาดในอันดับที่ 3 ด้วยมูลค่าการซื้อขาย 129,645.04 ล้านบาท

ว่ากันว่า มูลเหตุสำคัญที่ทำให้ “บล.เอเซียพลัส” ตกเป็นเบอร์รองเป็นเพราะหุ้น IPO ที่เคยเป็น “หัวหอก” ในการสร้างชื่อ ASP และเพิ่มจำนวนฐานลูกค้าสะท้อนถึงปริมาณการซื้อขายที่เพิ่มพูน กลับมีความโดดเด่นน้อยลง และผลงานที่ผ่านมา ASP ก็ไม่ได้รับงานดีลใหญ่ๆ เหมือนกับ บล.ไทยพาณิชย์ ที่สำคัญการโยนบิ๊กล็อตหุ้น SHIN ที่มีมูลค่ากว่า 7.3 หมื่นล้านบาท ทำให้โบรกเกอร์ดังกล่าวมีมาร์เก็ตแชร์เพิ่มมากขึ้น

ครั้งหนึ่ง “ดร.ก้องเกียรติ โอภาสวงการ” ประธานกรรมการบริหาร บล.เอเซีย พลัส บอกกับ “บิสิเนสไทย” ถึงสาเหตุที่ทำให้ “เอเซีย พลัส” ตกเป็นเบอร์รองว่า มีปัจจัยมาจากการแข่งขันธุรกิจการเป็นนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์มีความรุนแรงมากขึ้น ที่สำคัญการเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานภายใน องค์กร ภายหลังควบรวมกิจการจะต้องใช้เวลา เนื่องจากพนักงานมีมากขึ้น

“ผมจะไม่มีทางไปบอกว่า มาร์เก็ตแชร์ ของเราจะต้องเป็นที่ 1 ซึ่งทำไม่ได้ เพราะคนอื่นเขามีวิธีสารพัด แต่นโยบายผมที่จะเป็นเบอร์ 1 คือ ทำให้เอเซีย พลัส มีบริการที่ดี ครบวงจร เพื่อประโยชน์สูงสุดของลูกค้า และเน้นผลประกอบการ กำไร มากกว่ามาร์เก็ตแชร์” ประธานกรรมการบริหาร บล.เอเซีย พลัส กล่าว

อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์ มองว่า บล.เอเซียพลัส ยังมีทีมวาณิชธนกิจ (IB) ที่แข็งแกร่ง โดยเฉพาะดีลที่เกี่ยวกับการควบรวมกิจการ (Merger & Acquisition : M&A) ทำให้คาดว่า ASP น่าจะกลับมามีความโดดเด่น ได้หลังจากกระแสการควบรวมกิจการเกิดขึ้น

หลังจากผลงานที่ผ่านมาคือ การให้คำปรึกษาในการเข้าซื้อกิจการ บมจ.โออิชิ กรุ๊ป (OISHI) ให้กับ กลุ่มของนายเจริญ สิริวัฒนภักดี รวมทั้งที่ปรึกษาเข้าซื้อกิจการ “เอส ที ซี ฟีด” ของ “ห้องเย็นเอเชี่ยน ซีฟู้ด” (ASIAN) ด้วยมูลค่าการเข้าซื้อกิจการ 275 ล้านบาท รวมทั้งเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน และผู้รับประกันการจัดจำหน่ายหุ้นไอพีโอของบมจ.จี สตีล (GSTEEL) อีกด้วย

การเดินเกมรุกเพื่อไล่ล่าขึ้นเป็น “เบอร์ 1” ของบล.ไทยพาณิชย์ เริ่มปรากฏภาพชัดเจนมากขึ้นทุกขณะ หลังจากที่ “ม.ล.ชโยทิต กฤดากร” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บล.ไทยพาณิชย์ ประกาศตั้งเป้าหมายที่จะเป็นเบอร์ 1

แวดวงธุรกิจค้าหลักทรัพย์ บอกว่า แผนการ “ล้มแชมป์” ของบล.ไทยพาณิชย์ถูกเตรียมการไว้เป็นอย่างดีและเพิ่มความน่ากลัวมากขึ้นตามลำดับ หลังจาก 2 ปีที่ผ่านมาได้มีการอุ่นเครื่องโดยเพิ่มจำนวนพนักงานในส่วนของเจ้าหน้าที่การตลาด (มาร์เก็ตติ้ง) พร้อมกับสุ่มซ้อมฝีมือพนักงานเหล่านี้ให้มีเขี้ยวเล็บ เพื่อที่จะรุกธุรกิจให้เดินไปข้างหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ ที่สำคัญในปีนี้ตั้งเป้าหมายจะเพิ่มจำนวนสาขาเพิ่มขึ้นโดยมุ่งเน้นขยายสาขาภายในพื้นที่ของธนาคาร
ไทยพาณิชย์ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของบริษัทเพื่อเป็นการสนับสนุนนโยบายของธนาคารในการ
เป็นธนาคารที่มีบริการ ทางการเงินอย่างครบวงจร หรือ Universal Bank ที่สำคัญการที่บล.ไทยพาณิชย์ มีธนาคารไทยพาณิชย์เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ทำให้บริษัทฯได้มีโอกาสมากที่จะได้ลูกค้าของธนาคารมา
เปิดบัญชีซื้อขายหลักทรัพย์ที่สำคัญยังสามารถลดต้นทุนในการเปิดสาขาได้อีกด้วย

แต่อย่างไรก็ตาม “นายมนตรี ศรไพศาล”ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บล.กิมเอ็ง ในฐานะ “แชมป์เก่า” ก็ยังมั่นใจว่าจะสามารถครองส่วนแบ่งตลาดติดต่อกันเป็นปีที่ 5 ได้อย่างอยู่หมัด

โดยมีปัจจัยสนับสนุนจากการสร้างเจ้าหน้าที่การตลาดที่มีคุณภาพ พัฒนาเทคโนโลยี และสร้างเครือข่ายขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งได้พัฒนาระบบซื้อขายอินเทอร์เน็ต ที่สำคัญบริษัทมีเป้าหมายขยายสัดส่วนลูกค้าสถาบันเพิ่มมากขึ้นผสมกับการมีหุ้น IPO ให้กับนักลงทุนเพราะในปีนี้บล.กิมเอ็ง รับเป็นที่ปรึกษาทางการเงินในการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนเป็นจำนวนมาก นอกจากนี้ การที่บล.กิมเอ็ง มีกลุ่มสิงคโปร์ KIM ENG HOLDINGS ถือหุ้นใหญ่อันดับ 1 จะได้รับประโยชน์ในเรื่องของ “เงินทุน” และ “ปริมาณการซื้อขาย” ที่เกิดขึ้น นั่นเพราะเม็ดเงินต่างชาติของกลุ่มทุนจากสิงคโปร์ จะไหลทะลักเข้าตลาดหุ้นไทยซึ่งจะส่งผลดีต่อโบรกเกอร์ที่มีผู้ถือหุ้นใหญ่เป็นกลุ่มทุนดังกล่าว

“ไทยประกัน” เบอร์ 1 ของคนไทย
หากมองถึงตัวเลขเชิงสถิติของธุรกิจประกันชีวิตในไทย ณ วันนี้ บริษัทที่ได้กินส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดรวมถึงเบี้ยประกันภัยปีแรกและเบี้ยประกันภัยรับรวมที่ม
ีพอร์ตใหญ่ที่สุดในทุกปีก็คงหนีไม่พ้นแชมป์ตลอดกาลอย่างบริษัทอเมริกันอินเตอร์แนชชั่นแนลแอสชัวรันส์ หรือ เอไอเอ จะเห็นได้จากรายงานสรุปผลประกอบการโดยรวมของสมาคมประกันชีวิตไทย พบว่า เบี้ยประกันภัยเดือนมกราคม-ธันวาคม 2548 เอไอเอ สามารถทำเบี้ยประกันภัยได้ 10,819.5 ล้านบาท เมื่อเทียบกับปีที่แล้วมีอัตราการเติบโตติดลบ 6% ส่วนแบ่งการตลาด 42.7%

ด้วยความเป็นบริษัทต่างชาติที่เข้ามาตั้งเป็นสาขาในไทยของเอไอเอ จึงทำให้มีความเพียบพร้อมไปด้วยเม็ดเงินทุน เทคโนโลยีที่ทันสมัย จนกระทั่งสผามารถสะสมกองทัพตัวแทนประกันชีวิต 63,000 คน ถือว่าเป็นอาวุธสำคัญในการทำตลาดในไทยและกลายเป็นแรงผลักดันให้มีผู้ถือกรมธรรม์ถึง 4 ล้านฉบับ

แม้ตัวเลขเชิงสถิติของเบี้ยประกันปีแรกส่วนแบ่งการตลาด และจำนวนตัวแทนเอไอเอจะสูงโด่งในธุรกิจ แต่บริษัทอันดับ 2 อย่างไทยประกันชีวิตก็สู้ไม่ถอย ด้วยยอดขายเดือนมกราคม-ธันวาคม 2548 เบี้ยประกันภัยปีแรก 4,082.4 ล้านบาท อัตราการเติบโตติดลบ 2% ส่วนแบ่งการตลาด 15.6% จำนวนฝ่ายขายที่มีใบอนุญาตทั้งหมด 50,000 คน แยกเป็นตัวแทนมีผลงานสม่ำเสมอ 30,000 คน เมื่อดูตัวเลขแล้วไทยประกันฯยังดูห่างชั้นกับเบอร์ 1

แต่ในระยะหลังเอไอเอก็มีแนวโน้มลดลงของส่วนแบ่งการตลาดที่ช่วงหนึ่งเคยไต่ขึ้นไปสูงที่สุด
เกินครึ่งและเริ่มค่อยๆ ถอยลง ทำให้ไทยประกันชีวิตไม่ได้วัดความสำเร็จของตัวเองด้วยตัวเลข แต่เขาพยายามมุ่งทำการสร้างแบรนด์ให้เป็น“บริษัทชั้นนำในใจคนไทย” และเป็นที่มาของทำการหนังโฆษณาหลายชุดของไทยประกันชีวิต ได้แก่ โฆษณาชุด “ปู่ชิว” โฆษณาชุด “ลูกพ่อ” จนทำให้เกิดทอล์กออฟเดอะทาวน์ และล่าสุด โฆษณาชุด “เพื่อน” ที่กำลังเผยแพร่ทางทีวีทุกช่อง

การสร้างแบรนด์ของไทยประกันชีวิตโดยใช้สื่อหนังโฆษณาในครั้งนี้ได้แฝงกลยุทธ์การสร้างและรักษาคน ตามนโยบายปี 2549 ที่เคยประกาศไว้

นายไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทไทยประกันชีวิต จำกัด บอกว่า นโยบายปี 2549 มุ่งให้ความสำคัญกับการสร้างและพัฒนาประสิทธิภาพของบุคลากรโดยเฉพาะฝ่ายขาย ซึ่งได้ตั้งเป้าหมายสร้างฝ่ายขายใหม่ 16,000 คน เนื่องจากทรัพยากรบุคคลถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญในการผลักดันองค์กรให้ก้าวหน้า ดังนั้นในปีนี้จึงมุ่งสร้างบุคลากรมืออาชีพเข้าสู่ธุรกิจ รวมถึงการสร้างความมั่นคงและความภาคภูมิใจในอาชีพตัวแทนประกันชีวิต

กลยุทธ์การสร้างคนของไทยประกันชีวิตก็คือ กำหนดเป้าหมายให้ผู้บริหารฝ่ายขายระดับภาพ ต้องสร้างบุคลากรระดับหน่วยใหม่ 12 คนต่อปี ส่วนกลยุทธ์การรักษาคน ได้ปรับโครงสร้างผลประโยชน์การขายใหม่ เพื่อรองรับการปรับเพิ่มขึ้นของค่าครองชีพจากภาวะเงินเฟ้อและราคาน้ำมันที่สูงขึ้น

สำหรับเบอร์ 1 เอไอเอ นั้น ไม่ได้มุ่งเน้นการสร้างแบรนด์โดยการทำโฆษณามากนักในไทย แต่ก็พยายามทำกิจกรรมเพื่อสังคมพร้อมทั้งมองหาพันธมิตรธุรกิจเพื่อเป็นช่องทางการสร้างเม็ดเงิน
เพิ่มขึ้นและสอดแทรกแบรนด์ของตัวเองควบคู่กันไป

นั่นคือ การข้ามไปเป็นพันธมิตรขายประกันผ่านแบงก์กรุงศรีอยุธยาและยูโอบี เพราะเอไอเอ รู้ตัวว่า สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดให้กับบริษัทอื่นๆ ที่มีอัตราการเติบโตจากการขายประกันผ่านช่องทางธนาคาร

ขณะที่กลยุทธ์ของไทยประกันชีวิตไม่ได้แข่งขันด้านยอดขายแต่เขามุ่งเน้นด้านการสร้างภาพลักษณ
์บริษัทคนไทยให้เข้าไปอยู่ในใจคนไทยด้วยกัน จึงเป็นวิธีการปูทางเพื่อการเติบโตในระยะยาว เพราะหัวใจหลักของ ธุรกิจประกันชีวิต นั่นคือ เป็นการทำธุรกิจระยะยาว!!!...

บทสะท้อนของปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น แสดงให้เห็นถึงวัฏจักรที่ขึ้นลงในโลกธุรกิจ การเปลี่ยนตำแหน่งของ “ผู้นำ” เป็นเรื่องธรรมชาติ หากจมอยู่กับความสำเร็จนานเกินไป สิ่งที่อดีตเจ้าตลาดจะต้องตระหนักเป็นอย่างยิ่ง ก็คือการเรียนรู้ที่จะ กลับมาใหม่ ก่อนที่จะถูกเขี่ยให้กลาย
เบอร์ 3 หรือ 4 หากไม่รีบแก้ไข

Document Source: โดย บิสิเนสไทย [27-4-2006]


7. เขียนแผนก่อนลุย

การมีแผนธุรกิจ จะทำให้ผู้ประกอบการมีการเตรียมการที่ดี เพราะไม่มีใครสามารถคาดเดาได้ว่า ธุรกิจที่ดำเนินอยู่นั้น อาจได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยบางอย่างในระบบเศรษฐกิจทั้งที่เกิดจากภายในประเทศ หรืออาจเกิดจากปัจจัยภายนอกประเทศที่ส่งผลโดยตรงต่อธุรกิจ แผนธุรกิจจึงเป็นแผนรองรับ หรือแผนเชิงรุกที่ช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถรับมือกับสภาวะแวดล้อมต่างๆที่แปรเปลี่ยนไป

7.1 หลักการเขียนแผนธุรกิจ

7.1.1 Business Plan

แผนธุรกิจคืออะไร

- เป็นผลสรุปหรือผลรวมแห่งกระบวนการคิดพิจารณาและการตัดสินใจของผู้ประกอบการออกมาเป็น
โอกาสทางธุรกิจ
- แผนที่ ช่วยชี้แนะการดำเนินงานขั้นตอนต่างๆ ในการก่อตั้งกิจการ
- เป็นแผน ให้รายละเอียดต่างๆ ทางด้านการตลาด การแข่งขัน กลยุทธ์ การประมาณทางการเงิน ชี้ให้เห็นประเด็นจุดอ่อนและข้อควรระวัง

แผนธุรกิจสำคัญอย่างไร

- ให้รายละเอียดการเริ่มต้น ให้เป้าหมายที่ชัดเจนแก่ผู้ประกอบการ
- เป็นเครื่องมือในการหาแหล่งที่มาของเงินทุน จากผู้ร่วมทุน กองทุน และสถาบันการเงินต่างๆ
- ให้รายละเอียดกิจกรรมต่างๆ เช่น การจัดหาเงินทุน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด เป็นต้น

แผนธุรกิจที่ดีเมื่อได้อ่านแล้ว ควรจะต้องตอบคำถามเหล่านี้ได้

1. การก่อตั้งธุรกิจ ชัดเจนหรือสมบูรณ์แล้วหรือยัง
2. โครงการนี้ น่าลงทุนไหม
3. โครงการมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จตั้งแต่เริ่มแรกมากน้อยเพียงใด
4. โครงการนี้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน ในระยะยาวมากน้อยเพียงใด
5. จะต้องผลิตตามความต้องการของตลาด
6. เข้าใจความต้องการของผู้บริโภคก่อน
7. การตั้งราคา - เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน
- คุณค่าที่จะให้แก่ลูกค้าเป็นหลัก
8. ด้านการเงินจะต้องชัดเจนว่าไหนคือเงินส่วนตัว ไหนคือ เงินธุรกิจ
9. หาทางรู้ต้นทุนให้ได้
10. อย่าลงทุนซื้อเครื่องจักรเกินความจำเป็น (Over Capacity)
11. กระบวนการผลิตสินค้ามีประสิทธิภาพหรือไม่
12. สินค้าที่ผลิตสามารถวางตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่
13. กระบวนการทางการตลาดและกระบวนการผลิต มีทางเลือกอื่นที่ประหยัด และมีประสิทธิภาพได้มากกว่านี้หรือไม่
14. หน้าที่ต่าง ๆ ทั้งการผลิต การขาย การจัดการทาง การเงิน การจัดองค์กรมีความเหมาะสมเพียงใด
15. พนักงานมีจำนวน คุณภาพที่ดีพอหรือไม่


รู้ว่าเราเป็นใคร
- บทสรุปสำหรับผู้บริหาร
- ข้อมูลของผู้บริหาร / บริษัท / โครงการ
- รายละเอียดกิจการ/โครงการ สินค้าและบริการ
- การวิเคราะห์สถานการณ์
- S : Strengths (จุดแข็ง)
- W : Weeknesses (จุดอ่อน)
- O : Opportunities (โอกาส)
- T : Threats (อุปสรรค)
- คู่แข่งขัน

องค์ประกอบของแผนธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

1. บทสรุปสำหรับผู้บริหาร (Executive Summary)
2. วิสัยทัศน์ (Vision)/พันธกิจ (Mission)/เป้าหมาย(Objective)
3. SWOT & Competitive Analysis
- การวิเคราะห์สถานการณ์(Situation Analysis)
- การวิเคราะห์การแข่งขัน(Competitive Analysis)
4. กลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy)
5. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
5.1 การตลาด(Marketing)
5.2 การผลิตและการดำเนินการ(Production & Operations)
5.3. การจัดการ (Management)
5.4. การบัญชีและการเงิน (Accounting & Finance)


1. บทสรุปสำหรับผู้บริหาร (Executive Summary)
- เป็นส่วนแรกของแผน ซึ่งจะรวบรวมประเด็นหลักๆ ของแผนตลอดทั้งเล่ม (ควรมีเพียงหน้าเดียว)
- อ่านได้ และจับประเด็นได้ง่าย
- ประกอบด้วย ชื่อโครงการ เจ้าของโครงการ สินค้าและบริการ เงินลงทุนในโครงการ โครงสร้างเงินลงทุน หลักทรัพย์ อัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญ อัตราผลตอบแทน และระยะเวลาคืนทุน

2. วิสัยทัศน์ /พันธกิจ/ เป้าหมาย
- โดยทั่วไปมักจะเป็นประโยค หรือ paragraph แจ้งให้ผู้อ่านทราบถึงความใฝ่ฝันของท่านเกี่ยวกับธุรกิจ
- ซึ่งจะถูกกำกับด้วยเป้าหมายซึ่งมีองค์ประกอบของ SMART
- S = Specific (เฉพาะเจาะจง)
- M = Measurable (สามารถวัดได้)
- A = Achievable (สามารถบรรลุได้)
- R = Realistic (สมจริง อยู่บนพื้นฐานแห่งความจริง)
- T = Time-Bound (มีกรอบระยะเวลา)

พันธกิจ (Mission)
- จะอธิบายถึงความเป็นไปได้ของธุรกิจ สิ่งที่ธุรกิจกำลังพยายามให้บรรลุผล
- มักจะครอบคลุม 5 ประเด็น
1. สินค้าและบริการของเราคืออะไร
2. ลูกค้าของเราเป็นใคร
3. คุณค่าที่เรามอบให้แก่ลูกค้า
4. ขณะนี้เราเป็นอย่างไร
5. ต่อไปเราควรจะเป็นอย่างไร

วัตถุประสงค์และเป้าหมายทางธุรกิจเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่กิจการต้องการได้รับในช่วงระยะเวลาของแผน

ลักษณะของเป้าหมายทางธุรกิจที่ดี
1. มีความเป็นไปได้
2. สามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม
3. เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

ข้อสังเกต….!
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธุรกิจ
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธุรกิจ
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธุรกิจ
ตัวอย่าง ตารางแสดงของเป้าหมายทางธุรกิจ

3. SWOT & Competitive Analysis
- การวิเคราะห์สถานการณ์
-การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก ได้แก่ โอกาส(Opportunities) & อุปสรรค(Threats)
-การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ได้แก่ จุดแข็ง(Strengths) & จุดอ่อน(Weakness)
- การวิเคราะห์คู่แข่งขัน(Competitive Analysis)

การวิเคราะห์สถานการณ์(Situation Analysis)
1. การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ที่ไม่สามารถควบคุมได้ เป็นการประเมินสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ จะต้องเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน และแนวโน้มในอนาคตทั้งที่เป็น โอกาส (Opportunities) และ อุปสรรค (Threats) ของโครงการ

ปัจจัยภายนอกที่ผู้ประกอบการควรให้ความสนใจมี 7 ประการ หลักๆ ดังนี้
M = Market หมายถึง กลุ่มผู้ซื้อ หรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย
C = Culture หมายถึง ค่านิยมทางวัฒนธรรม
S = Social หมายถึง ค่านิยมสังคม
T = Technology หมายถึง ความก้าวหน้า ทางด้านเทคโนโลยี
E = Economic หมายถึง สถานการณ์ และการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ
P = Political & Legal Issues หมายถึง สถานการณ์ และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงกฎ ระเบียบ
S = Suppliers หมายถึง กลุ่มผู้ผลิต / จำหน่ายวัตถุดิบและเครือข่ายธุรกิจ

ตัวอย่าง ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก

2. การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน

การวิเคราะห์ปัจจัยภายในอาจแบ่งได้เป็น 3 ขั้นตอนหลัก
1. กำหนดประเด็นที่มีอิทธิพลต่อความสามารถประสิทธิภาพ ประสิทธิผล ต่อโครงการ
2. วิเคราะห์จัดกลุ่มของประเด็นต่างๆ เช่น จุดแข็งหรือจุดอ่อน
3. ประเมินความสำคัญของแต่ละประเด็น เพื่อเป็นแนวทางในการจัดสรรทรัพยากร(เงิน คน ของ) เพื่อเสริมจุดแข็ง และ ลดจุดอ่อน

ตัวอย่าง ตารางสรุปการวิเคราะห์ปัจจัยภายใน


4. กลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy)
- Superior Efficiency/Quality/Innovation
- Cost Leadership Strategy
- Differentiate Strategy
- Focus Strategy
- Fast Response Strategy

5. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy)
- กลยุทธ์ทางการตลาด (Marketing Strategy)
- กลยุทธ์ทางการผลิตและการดำเนินงาน (Production & Operation Strategy)
- กลยุทธ์การจัดการ(Management Strategy)
- กลยุทธ์ด้านบัญชีและการเงิน(Accounting & Finance Strategy)

FUNCTIONAL STRATEGY SUMMARY
5.1 กลยุทธ์การตลาด (Market Strategy)
- แสดงรายละเอียดถึงวิธีการที่ธุรกิจเข้าไปเก็บเกี่ยวโอกาสทางการตลาด
- กิจกรรมทางการตลาดของธุรกิจในปัจจุบันและที่วางแผนไว้
- การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product)
- การทำตลาด การขาย (Price)
- ช่องทางการจัดจำหน่าย (Place)
- การโฆษณา ประชาสัมพันธ์ (Promotion)
- รายละเอียดคู่แข่งขัน และวิธีการโต้ตอบ

HOW TO REACH THE MARKET
ขั้นตอนดำเนินงานทางการตลาด

1. การวิจัยตลาด หรือการรวบรวมดำเนินการหาข้อมูลต่างๆที่เกี่ยวข้องและใช้กับการตลาด
2. การกำหนด STP (Segment, Target and Positioning)
3. การกำหนดกลยุทธ์ทางการตลาด หรือ 4 Ps (Product, Price, Place s and Promotion)
4. การดำเนินการทางการตลาด
5. การควบคุมและประเมิน

คุณค่าทางการตลาดในยุคเศรษฐกิจใหม่ (Market Value in New Economy)
- Tangible
- Intangible

ตัวแบบบูรณาการของกลยุทธ์การตั้งราคาขาย

5.2 กลยุทธ์การผลิตและการดำเนินงาน (Production and Operation Strategy)
- แผนการผลิต
- อธิบายถึงโครงสร้างกระบวนการผลิต
- เทคนิคการผลิต
- กระบวนการที่แปลสภาพจากวัตถุดิบเป็นสินค้าสำเร็จรูปหรือบริการออกสู่ตลาด
- Product/Service Design
- Product/Service Quality
- Process
- Layout
5.3 กลยุทธ์การจัดการ (Management Strategy)
- อธิบายถึงกลุ่มผู้บริหาร
- ปูมหลัง ประสบการณ์ จุดแข็ง
- และแสดงให้เห็นถึงความสามารถของทีมผู้บริหารในการนำธุรกิจสู่ความสำเร็จ
- แผนการจัดองค์กร
- โครงสร้างองค์กร
5.4 กลยุทธ์การบัญชีและการเงิน (Accounting & Finance Strategy)
- แสดงข้อมูลทางการเงินต่างๆ
- อย่างน้อยควรมีงบกำไรขาดทุน งบดุล งบกระแสเงินสด
- ข้อมูลทางการเงินที่ผ่านมา และประมาณการทางเงิน
- อัตราส่วนทางการเงิน
- อัตราผลตอบแทน
- ระยะเวลาคืนทุน
- การประเมินความเป็นไปได้ของโครงการ
- งบการเงิน
- งบกำไรขาดทุน
- งบดุล
- งบกระแสเงินสด
- แผนการลงทุน
- ประมาณการทางการเงิน


ศักยภาพแก่นและสิ่งท้าทาย (Core Competencies and Challenges)
- จะแสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและจุดด้อยของกิจการ
- อธิบายถึงความได้เปรียบในการแข่งขันโดยเฉพาะเจาะจง
- การได้เปรียบทางด้านต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่ำ
- การมีความพิเศษหรือความแตกต่าง
- ความสามารถในการตอบสนองตลาดได้อย่างรวดเร็ว
- การมุ่งเน้นในการทำการตลาดแบบเฉพาะเจาะจง


Business Plan NSTDA.ppt

Document Source: สถาบันบัณฑิตวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี(TGIST)


7.1.2 การนำสถิติไปใช้ในธุรกิจ


8. การศึกษาความเป็นไปได้ของธุรกิจ

8.1 จุดคุ้มทุนกับการวางแผนกำไร
8.2 ดัชนีที่ใช้ประเมินสถานภาพสถานประกอบการ
8.3 ประเมินความพร้อมในการเริ่มต้นธุรกิจ
8.4 คำนวณต้นทุนธุรกิจ


9. ปลุกปั้นธุรกิจ

9.1 ระดมและจัดหาทุนจาก
9.1.1 ตลาดเงิน
9.1.2 ตลาดทุน

9.2 เลือกรูปแบบองค์กรให้เหมาะสม

9.3 ตั้งชื่อบริษัทอย่างไรให้โดน

9.4 เตรียมสำนักงานและทำเลที่ตั้ง


10.การจัดตั้งและจดทะเบียนธุรกิจ


11.บริหารและจัดการองค์กรอย่างมืออาชีพ


12. การประเมินผลการดำเนินกิจการ